רקע
במשך יותר משני עשורים שירתי בשירות הביטחון הכללי. במהלך השנים האלה, כמנהלת בחטיבת המחקר האסטרטגי, הובלתי את ניתוח תופעת המְפַגֵּעַ הבודד הפלסטיני – אחת התופעות המתעתעות והמורכבות ביותר בזירה הביטחונית, הישראלית והעולמית.
מדובר במְפַגֵּעַים שאינם פועלים כחלק מתשתיות הטרור המאורגנות, שבהן יש היררכיה, קשרי פיקוד, תהליכי גיוס והכשרה, לוגיסטיקה, ולעתים גם סימנים מעידים שניתן לזהות מראש. מְפַגֵּעַים בודדים מגיעים מרקעים, גילים ומגדרים שונים; פועלים ממניעים שונים; ומתנהלים לעתים בצורה מהירה, אימפולסיבית ובלתי צפויה. זאת, באופן שיוצר אתגר סיכולי משמעותי.
אולם, התופעה הזו אינה רק אתגר מודיעיני ומבצעי. היא נושאת איתה מחירים כבדים וכואבים – אותם מְפַגֵּעַים בודדים ביצעו לאורך השנים מאות פיגועים, והביאו למותם ולפציעתם של מאות ישראלים וישראליות.
ככל שהעמקנו בחקר התופעה, הבנו שכדי להתמודד איתה טוב יותר, ולהביא לצמצומה, לסיכולה ואף למניעתה, עלינו להבין מי הם אותם מְפַגֵּעַים שפועלים מחוץ לתשתיות הטרור המאורגנות, ובאילו הקשרים הם צומחים, "פורחים" ומתרבים.
תוך כדי המחקר, הלכה והתבהרה תובנה משמעותית:
מְפַגֵּעַ בודד אינו פועל בחלל ריק. הוא צומח בתוך מערכת, שמעצבת את גבולות הפעולה שלו. מערכת זו כוללת שלושה שחקנים מרכזיים: ההנהגה, הציבור ותשתיות הטרור המאורגנות.
כאשר השחקנים הללו מספקים למְפַגֵּעַ הבודד לגיטימציה, תמיכה או משאבים, היכולת שלו לצמוח ולהפוך לאיום ממשי מתעצמת. וכאשר הם שוללים את הלגיטימציה הזו – בעיקר כפועל יוצא של פעולות הסיכול הישראליות – היקף התופעה ופוטנציאל האיום שלה מצטמצמים באופן משמעותי.
מעבר לפגיעה הקשה בקורבנות הפיגועים, בבני משפחותיהם ובחברה הישראלית כולה, תופעת המְפַגֵּעַ הבודד ממחישה כשל תפיסתי עמוק של הפלסטינים – פעולה שנתפסה כרצויה ואף כמועילה, התבררה לאורך זמן ככזו שגרמה נזק מערכתי: פיגועי הבודדים הביאו את ישראל לנקוט צעדי ביטחון הכרחיים, לשם הגנה על אזרחיה. צעדים אלה צמצמו את חופש התנועה ושיבשו את השגרה האזרחית בשטחים הפלסטיניים, ויצרו השפעות עקיפות שפגעו גם בתעסוקה ובכלכלה הפלסטינית. במקביל, דפוס פעולה זה הקשה על הפלסטינים לקדם מהלכים ולהשיג הישגים מדיניים. כך התברר כי פעולה שנתפסה כמועילה, פגעה משמעותית באינטרסים של החברה הפלסטינית.
מה הקשר בין מְפַגֵּעַ בודד לבין עולם העבודה?
בשנים האחרונות אני עוסקת בייעוץ ארגוני. אני עובדת עם ארגונים ומנהלים1, ובמהלך עבודתי נתקלתי בתופעה שנראית שונה לחלוטין על פני השטח, אך חולקת, באופן מפתיע, דפוסי התנהלות דומים. התופעה הזו מכונה בשיח המקצועי "התעמרות בעבודה".
המונח הזה, שטבע וקידם הפסיכולוג הארגוני איתן מאירי2, עיצב את השפה המקצועית והמשפטית בישראל. מאירי היה הראשון שהגדיר באופן סדור את מפת ההתנהגויות הפוגעניות, אפיין טיפוסים של מתעמרים, והראה את עומק הפגיעה שהם גורמים לעובדים ולארגונים. עבודתו החלוצית יצרה תשתית מוצקה להבנת התופעה ולהכרה בחומרתה.
לפי מאירי, התעמרות בעבודה איננה "קשיחות ניהולית", ואיננה אירוע חד־פעמי של הפגנת כעס או מתיחת ביקורת בדרך לא נעימה. התעמרות בעבודה היא התנהגות פוגענית שיטתית ומתמשכת, שנעה על הרצף שבין התנכלויות, הקְטנה, זלזול והשפלה, דרך מניפולציות רגשיות, בלבול וחבלה עקבית בעבודה, ועד התעללות נפשית ומעשים פליליים.
מתוך ההיכרות שלי עם ארגונים ועם ממדי הפגיעה בפועל, אני סבורה שההמשגה הקיימת חסרה. המושג "התעמרות בעבודה", או "מנהל רעיל" מתאר היטב את הפגיעה בעובדים, אבל לא את פוטנציאל הנזק עבור הארגון. היא אינה מסבירה עד כמה מנהל כזה מחליש מחלקות, משבש תהליכים ופוגע בביצועים במספר מעגלים. לכן, כדי לראות ולשקף את התמונה המלאה, אני מציעה מושג חדש.
מְפַגֵּעַ ארגוני – לראות את התופעה כפי שהיא באמת
על בסיס תשתית הידע הקיים בעולם ההתעמרות בעבודה, ומתוך זוויות ההסתכלות שאני מביאה עימי מעולמות המחקר, המודיעין והסיכול, אני מציעה לזקק ולדייק את נקודת המבט: מנהל מתעמר איננו רק גורם פוגעני כלפי עובדים – הוא מְפַגֵּעַ ארגוני. לא משום שמדובר רק במטאפורה חזקה, אלא משום שזהו תיאור מדויק של אופן הנזק שהוא מחולל – הוא מחבל בארגון שבו הוא מועסק.
מְפַגֵּעַ ארגוני מחולל נזק מצטבר, חמור, מקיף ולעתים אף הרסני לארגון שבו הוא מועסק: פגיעה בתפקוד, בביצועים, בקבלת ההחלטות, בתיאום, ולעיתים גם כרסום ביכולת של הארגון לעמוד ביעדיו. זהו פיגוע ארגוני של ממש – גם אם הוא מתרחש בשקט, לאורך זמן ומתחת לרדאר. ההמשגה הזו איננה רק סמנטיקה: היא מאפשרת לארגונים לזהות את הסיכון מוקדם, להבין את עומק הנזק ולפעול באופן ממוקד ואפקטיבי כדי לצמצם, לבלום ולמנוע אותו.
אמנם ומנהלים אינם "מְפַגֵּעַים" במובן הביטחוני – אין להם אמצעי לחימה והם (לרוב) אינם פוגעים פיזית – אך בהקשר הארגוני דפוס פוגעני ומתמשך יוצר נזק בקנה מידה שמצדיק את ההמשגה הזו. התנהלות מתעמרת פוגעת ישירות בכושר התפקוד של היחידה: היא מערערת יציבות, מצמצמת יוזמה ומובילה לביצוע זהיר ומכווץ שפוגע ביעילות ובאיכות. במציאות כזו עובדים טובים נשחקים, עוזבים, והידע המקצועי הקריטי יוצא מהיחידה. מי שנשאר פועל תחת חשש ודריכות יתר, מה שמוביל לירידה בביצועים ולפגיעה ברציפות התפקוד. זהו נזק מצטבר שפוגע בכושר הביצוע של יחידות שלמות לאורך זמן. ולכן נדרש מושג חד, שמבהיר שמדובר בסיכון ארגוני מהותי – כזה שאסור להתעלם ממנו.
למה ארגונים מפספסים את הסכנה?
ארגונים רבים נוטים לראות במְפַגֵּעַים ארגוניים כמנהלים קשוחים, דורשניים, סמכותיים, או כאלה שפשוט "יש להם סטנדרטים גבוהים". התפיסה הזו מייצרת הערכה – שהיא שגויה מן היסוד – שמנהלים אלו דווקא תורמים ומסייעים לארגון. בפועל, מדובר בטעות מסוכנת: מְפַגֵּעַים ארגוניים אינם "מנועי ביצוע", אלא גורמי חבלה פנימיים שמייצרים נזקים כבדים לארגון, הרבה מעבר לשחיקת עובדים ולפגיעה בחוויית העבודה שלהם.
הסיבה לטעות הזו נעוצה בכך שהתנהגות פוגענית ומתעמרת משרתת צורך אמיתי של הארגון: בטווח הקצר, היא יוצרת אשליה של יעילות, זריזות וקידום משימות בכל מחיר. היא מפחיתה רעש, ומספקת תחושה של שליטה, בהירות וכוח. במערכות לחוצות, תובעניות ורוויות עומסים, ההתנהגות הזו עלולה להיתפס כפתרון ולא כבעיה, כדרך "להזיז דברים" ולא כסיכון שיש לבלום. דווקא משום שהיא עונה על צרכים ארגוניים מיידיים, המְפַגֵּעַ הארגוני זוכה לעיתים להערכה, לגיבוי, ולעתים אפילו להאדרה.
ארגונים אינם ערים לעוצמת הנזק שמְפַגֵּעַ ארגוני גורם להם. התנהגות פוגענית ומתעמרת פוגעת כמובן ישירות בעובדים – ביכולת שלהם לבצע, להתרכז, לקבל החלטות, לשמור על יציבות רגשית ומקצועית ולפעול מתוך שיקול דעת. אבל הפגיעה הזו אינה נשארת ברמה האישית. היא מקרינה באופן ישיר על הארגון כולו, ומייצרת פגיעה מערכתית עמוקה: ירידה באיכות העבודה ובביצועים, האטה בתהליכים, עלייה בהיקף הטעויות, אובדן מידע קריטי, תיאום לקוי, דינמיקה של הסתרה, קבלת החלטות פגומה, ירידה ברמות היצירתיות ובחדשנות.
אחד הסימנים המשמעותיים ביותר לתופעת המְפַגֵּעַ הארגוני הוא שתיקה ארגונית. עובדים חוששים להביע דעה, להעלות ספקות, להציע רעיונות או להצביע על כשלים כדי לא לספוג תגובה פוגענית או מתעמרת. במצבים כאלה הם מצמצמים השתתפות בדיונים, נמנעים מלקחת סיכונים מקצועיים ומעדיפים "להנמיך פרופיל". פחד זה שוחק את הביטחון הפסיכולוגי, פוגע בלמידה ובחשיבה הביקורתית, ומחליש את יכולתו של הארגון לזהות בעיות בזמן, לחדש ולשפר את איכות קבלת ההחלטות שלו.
במונחים עסקיים, מדובר בעלויות גבוהות שנגרמות כתוצאה מאובדן תפוקה, פגיעה ביכולת ביצוע, שחיקה מקצועית של בעלי תפקידים קריטיים, פרויקטים ש"נמרחים" בזמן ובכסף, ירידה ברווחיות, פגיעה בחוויית הלקוח והיחלשות של מנועי הצמיחה של הארגון. במילים אחרות: מְפַגֵּעַ ארגוני אינו "מנהל קשה", אלא גורם שמחבל ביכולת של הארגון לשמור על יציבות תפעולית ועל רמת ביצועים גבוהה ועקבית, וכן ביכולתו להשיג את יעדיו.
בארגונים עתירי ידע, כמו חברות טכנולוגיה, הנזק חמור במיוחד: טאלנטים הם מנוע הביצוע, התחרות עליהם חריפה, וכשהם עוזבים הארגון משלם פעמיים – גם בירידה מיידית בביצועים וגם בעלויות גיוס והכשרה גבוהות.
עבור ארגונים העוסקים בבריאות, בטיחות, תשתיות, חינוך או ביטחון – המחיר כבד אף יותר. כאן הפגיעה אינה רק כלכלית: טעויות, כשלים והיעדר תקשורת מקצועית הנובעים מהתנהלות פוגענית ומתעמרת – גובים מחיר בחיי אדם.
קצת נתונים
העובדות והמסקנות במאמר נשענות על מחקר רחב היקף שערכתי בשנים האחרונות, המתבסס על ניתוח ממצאים עדכניים ממחקרים ישראליים ובינלאומיים בתחום. בולט בהקשר זה מחקר שלSHRM (2022)3 , שמצא שהתנהלות ניהולית רעילה עלתה לשוק האמריקאי יותר מ־223 מיליארד דולר לאורך עשור – בעיקר כתוצאה מעלויות עזיבה של עובדים שנפגעו מהתרבות הארגונית, ומהצורך לגייס ולהכשיר עובדים חדשים במקומם.
בנוסף, במחקר מקיף של מכון המחקר Gallup,4 המבוסס על נתונים של מיליוני עובדים בעשרות מדינות לאורך יותר מעשור, נמצא כי התנהלותו של המנהל הישיר היא הגורם המשפיע ביותר על פרודוקטיביות, על מחויבות ועל רמת האנרגיה של עובדים. המחקר מראה שרוב הפערים בין צוותים שמצליחים לעמוד ביעדים, לבין כאלה שמתקשים בכך, נובעים מהאופן שבו המנהל מגדיר מטרות, מייצר בהירות, מעניק תמיכה ומנהל את האקלים הרגשי בצוות. עוד נמצא כי המנהל הישיר הוא המקור המרכזי ללחץ (stress) שחווים עובדים, כאשר עובדים שחווים לחץ גבוה מציגים רמות תפוקה נמוכות יותר, מבצעים יותר טעויות ויוצרים לארגון עלויות תפעוליות גבוהות יותר.
מחקרים אלו ואחרים ממחישים עד כמה סגנון ניהול פוגעני ומתעמר אינו תופעה נקודתית – הוא גורם נזק עסקי משמעותי, מדיד ומתמשך, שבכוחו להחליש מחלקות ויחידות בארגון ולהכביד על הארגון כולו.
חשוב להדגיש: מְפַגֵּעַ ארגוני (מנהל מתעמר) הוא תופעה רחבה בהרבה מכפי שרוב הארגונים מבינים. היא מתרחשת לרוב מתחת לרדאר, מתמשכת, מושתקת ולעיתים אינה מזוהה כלל. מחקרים מראים כי עובדים נחשפים להתנהגויות פוגעניות ומתעמרות בשיעורים הגבוהים פי 5 מהטרדות מיניות, אך התופעה זוכה בפועל לפחות מודעות, לדיווח חלקי ולטיפול בהיקף מצומצם (מאירי, 2022). היא קיימת בכל מגזר ובכל רמת ניהול; גם ארגונים מצליחים ומוערכים אינם חסינים. כל מקום שבו יש היררכיה, עומס ולחץ עלול להפוך לקרקע פורייה להתפתחותם של מְפַגֵּעַים ארגוניים, אם אין בו גבולות ברורים ומנגנוני בלימה.
מי הם המְפַגֵּעַים הארגוניים?
מניסיוני המקצועי, מְפַגֵּעַים ארגוניים מופיעים בעיקר כשני טיפוסים שונים, בעלי דפוסי פעולה דומים, הפועלים ממניעים שונים, כאשר כל אחד מהם מייצר רמת סיכון אחרת ודורש טיפול אחר. ההבחנה ביניהם חשובה, שכן היא מאפשרת לארגון להבין מי, או מה, עומד מולו, ולבחור את דרך ההתערבות הנכונה:
הטיפוס הראשון פועל לטובת הארגון – מדובר במנהל שמחויב לארגון ומאמין שהוא פועל לטובת המערכת, אך בתנאי עומס, סטרס, הצפה רגשית או בהיעדר כלים ניהוליים הוא "מאבד איזון": הוא משנה הנחיות באופן תדיר, מגיב באימפולסיביות, מצמצם את מרחב הפעולה של הכפופים לו ומפעיל לחץ בניסיון לייצר שליטה במציאות מורכבת שהוא מתקשה להכיל. ההתנהגות הפוגענית אינה אסטרטגיה מכוונת, אלא תוצר של פער ניהולי: היעדר מיומנויות וגבולות ומחסור במשאבים (רגשיים/מקצועיים), שמקשים עליו להוביל באופן יציב ולא פוגעני.
הטיפוס השני פועל לטובתו האישית – מדובר במנהל שפועל בראש ובראשונה לקידום האינטרסים האישיים שלו (למשל קידום בתפקיד או בדרגה, שליטה, תדמית, כוח), ורק בעדיפות שנייה דואג לאינטרסים של הארגון. בניגוד לטיפוס הראשון, ההתנהלות הפוגענית של מנהל כזה היא דפוס פעולה מכוון ומנוהל: הוא מפעיל לחץ, מצמצם סמכויות, מעביר מסרים כפולים, מפעיל מניפולציות ויוצר תלות או פחד כדי לבסס את מעמדו. לעיתים יהיו גם מאפייני אישיות נרקיסיסטיים או פרנואידיים שמעמיקים את הצורך בשליטה, ב"עליונות" ובהשפעה.
ההבחנה בין שני הטיפוסים חשובה משום שהיא מאפשרת לארגון להתאים את תגובתו: מנהל מתעמר שסבור שהוא פועל לטובת הארגון עשוי להשתנות ולחזור למסלול מקצועי עם הדרכה וכלים מתאימים. לעומתו, זה שמכוון לטובתו האישית ופועל באופן מניפולטיבי – מציב סיכון גבוה בהרבה ליציבות הארגון, ודורש התערבות ברורה ומהירה. ארגון שאינו מבדיל בין השניים, או שלא מזהה אותם בזמן, משאיר את עצמו חשוף ומאפשר לנזק להעמיק.
לעיתים קל להתבלבל בין סגנון ניהולי נוקשה, סמכותי או דורשני לבין התנהגות פוגענית. מנהל דורשני או סמכותי מציב רף גבוה, שומר על סטנדרטים, דורש ביצועים, מקפיד על עמידה ביעדים ועל לוחות זמנים – וזה לא רק לגיטימי, אלא הכרחי לתפקוד מקצועי. אין כל בעיה עם מנהל שדוחף קדימה, לוחץ כשצריך ומחזיק מסגרת ברורה. זהו חלק נכון ובריא מעבודת ניהול.
הפער המהותי נמצא באופן ההתנהלות ולא ברמת הדרישה: ניהול דורשני מבוסס על עקביות, בהירות וכבוד הדדי. גם אם יש רגעי כעס או מתח, הם נקודתיים, נדירים ואינם מכוונים לפגוע. לעומת זאת, מְפַגֵּעַ ארגוני מפעיל דפוס של פגיעה: לחץ לא מידתי, חוסר עקביות, הנחיות סותרות, שליטה באמצעות פחד, זלזול, הקטנה, הדרה והסתרת מידע חיוני מהעובד. זו אינה "קשיחות", אלא התנהגות שנועדה לשלוט, לערער או להרע.
במילים פשוטות: ניהול דורשני הוא רצוי. ניהול דורסני הוא הרסני.
מה מאפשר למְפַגֵּעַ ארגוני לפעול? נקודת מבט מערכתית
כדי להבין כיצד מְפַגֵּעַ ארגוני מצליח לפעול לאורך זמן, עלינו לבחון לא רק את התנהלותו, אלא גם את התנאים המערכתיים שמאפשרים לו להמשיך להתקיים ואף להתפתח.
בדומה למְפַגֵּעַ הבודד, גם מְפַגֵּעַ ארגוני אינו פועל בחלל ריק. הוא נטוע בתוך מערכת שבחלק מהמקרים מתקשה להציב גבולות, ובמקרים אחרים אף מפרשת את דפוסיו הפוגעניים כניהול נחוש, יעיל או "משיג תוצאות". בשני המצבים – בין אם מחוסר יכולת ובין אם כתוצאה מהערכה מוטעית – נוצרת מציאות שמעניקה למְפַגֵּעַ הארגוני מרחב פעולה שמייצב ומחזק את הדפוסים הפוגעניים שלו.
חשוב להכיר בכך שקושי להגיב לסימנים של התנהלות פוגענית הוא תגובה נורמלית והגיונית בארגונים. ההתמודדות כרוכה בהתלבטות אמיתית: האם מדובר באירוע נקודתי או בדפוס מתהווה, האם נכון להתערב כבר עכשיו, ומה יהיו ההשלכות של פתיחת הסוגייה. כאשר מדובר במנהל חזק, מוערך או כזה שנתפס כחיוני למערכת, ההתלבטות מתחדדת עוד יותר. ההיסוס הזה מובן, אך ככל שהוא נמשך, הוא מאפשר למְפַגֵּעַ הארגוני להעמיק את הנזק הארגוני.
נקודת מבט כזו מאפשרת לראות את התמונה המלאה: לא רק מה עושה המְפַגֵּעַ הארגוני, אלא כיצד הסביבה הארגונית, במעשיה או במחדליה, מאפשרת להתנהלותו להימשך. הבנה זו חיונית כדי לגבש את פעולות הסיכול והמניעה הנדרשות כדי לצמצם את פוטנציאל הנזק.
לפיכך, אני מציעה לראות את ההקְשר המערכתי שבו פועל המְפַגֵּעַ הארגוני כמרחב המורכב מארבעה שחקנים מרכזיים:
1. הנהלת הארגון – קובעת את הסטנדרט הניהולי ואת גבולות ההתנהגות המקובלים והרצויים. כאשר מנהל הפועל באופן פוגעני ומתעמר זוכה לדימוי של "מנהל קשוח", שרק "דורש מצוינות", "מחויב לביצועים", או "מקפיד על סטנדרטים גבוהים", הוא מקבל בפועל לגיטימציה מלמעלה. תיוג התנהגות פוגענית ומתעמרת כמצוינות ניהולית מטשטש את הגבול בין מקצועיות לבין פגיעה, ומאפשר למְפַגֵּעַ הארגוני להמשיך לפעול ללא בלימה. ראוי להזכיר כי התנהגות זו באה לידי ביטוי, בין היתר, בלחץ מתמשך ולא מידתי, הנחיות סותרות ומבלבלות, התנהלות מאיימת או כוחנית, זלזול, הקטנה והדרה של עובדים מתהליכי קבלת החלטות או ממידע החיוני לעבודתם. על הנהלת הארגון להגדיר בבירור את גבולות ההתנהגות הניהולית, ולדרוש ממשאבי האנוש להפעיל את מנגנוני הזיהוי והבלימה באופן מקצועי ועקבי.
2. משאבי אנוש/מבקר הארגון5 – מנגנון הזיהוי המוקדם והבלימה של הארגון: HR מקיימים מגע ישיר ובלתי אמצעי עם עובדים ומנהלים. הם מנהלים שיחות סביב בקשות, התלבטויות, אירועים משבריים או עזיבה, ומקבלים פניות רשמיות ולא רשמיות מכל דרג. במקביל, הם מחזיקים גם בנתונים רחבים כמו נתוני עזיבה, סקרי שביעות רצון ושינויים בביצועי עובדים ויחידות לאורך זמן. השילוב הזה הוא מה שמאפשר ל-HR לזהות נורות אדומות שמעידות על פוטנציאל מְפַגֵּעַ ארגוני. נורות אדומות כאלה עשויות לכלול ריבוי עזיבות או היעדרויות, תלונות חוזרות על לחץ ושחיקה, ירידה בשביעות רצון, שקט חריג בישיבות או ירידה חדה בביצועים. על ה-HR מוטלת האחריות לרכוש את המיומנויות ואת הכלים הדרושים לשם הפעלה של מנגנוני הזיהוי והטיפול במְפַגֵּעַים ארגוניים. כשאחריות זו אינה ממומשת – כשהמידע אינו נאסף, מתועד או נבחן ברצינות – המְפַגֵּעַ הארגוני זוכה בפועל להגנה. לעומת זאת, כשה-HR שואל, מתעד ומטפל בזמן – הוא מגן על הארגון מפני נזקים כבדים.
3. מנהלי דרג הביניים בארגון – הקולגות של המְפַגֵּעַ הארגוני חשופים מקרוב להתנהלות היומיומית בשטח, ויכולים לזהות במהירות דפוסים פוגעניים. כאשר הם מזהים התנהגות כזו ואינם פועלים כדי לבלום אותה או לדווח עליה – גם אם מתוך חשש לפגוע ביחסי העבודה, להסתבך פוליטית בארגון, או להיתפס כמי שיוצרים "רעש" – הם מחזקים בפועל את המסר שההתנהלות הזו נסבלת. חלקם אף מאמצים את הדפוסים הללו ("חקיינים") מתוך תפיסה שזהו סגנון הניהול שמוערך בארגון.
4. עובדי הארגון – עובדים שחווים או עדים להתנהלות פוגענית ומתעמרת לרוב מתקשים לדווח עליה. החשש מפגיעה מקצועית, הרצון להימנע מעימות, היעדר אמון במנגנוני הטיפול, או התחושה שניהול פוגעני "קורה בכל מקום" – כל אלה מובילים לשתיקה. חלק מהעובדים מייחסים את הבעיה לעצמם ("אולי אני רגיש מדי") או מניחים שמדובר בעניין נקודתי וחולף. השתיקה הזו איננה הסכמה, אך היא מאפשרת למְפַגֵּעַ הארגוני לפעול ללא הפרעה ולחזק את תחושת החסינות שלו. כאשר עובדים אינם מרגישים בטוחים לדווח – המערכת מאבדת את אחד ממנגנוני האיתור והבלימה החשובים ביותר שלה.
במציאות שבה אף אחד מהשחקנים במערכת לא עוצר דפוסים פוגעניים או מסמן שהם אינם מקובלים, וכאשר ההנהלה הבכירה וגורמי משאבי האנוש אינם מפעילים באופן אקטיבי מנגנוני זיהוי ובקרה לאיתור מוקדם של מְפַגֵּעַים ארגוניים – נוצר למְפַגֵּעַ הארגוני מרחב פעולה שמאפשר לדפוסיו להשתרש ולהתרחב. זאת, באופן שמעלה משמעותית את הסיכון לפיגוע ארגוני: פגיעה בביצועים ובהישגי הארגון, שיבוש תהליכי קבלת החלטות, עלייה בתקלות, ופגיעה שעלולה להיות אנושה במוניטין וביציבות הארגונית.
אז מה אפשר לעשות? החדשות הטובות
מְפַגֵּעַים ארגוניים אינם תופעה שאפשר להשלים איתה. הם איום פנימי, מתמשך ושקט, שמחבל ביכולת של הארגון להיות במיטבו, לשמור על יציבות תפעולית וניהולית, להצליח ולשגשג. בדיוק כמו שבזירה הביטחונית לא יקבלו מציאות שבה מְפַגֵּעַ בודד מסתובב חופשי ופועל ללא הפרעה, כך הנהלת הארגון – שאחראית על ביטחון העובדים ועל יציבות והצלחת הארגון – לא יכולה לאפשר למְפַגֵּעַ ארגוני להמשיך לפעול מתחת לרדאר.
אבל יש גם חדשות טובות: התמודדות עם מְפַגֵּעַים ארגוניים אינה גזירת גורל. ארגונים שבוחרים להכיר בבעיה ולהתמודד עם התופעה, מגלים שלא נדרשת תוכנית רחבת היקף, אלא מספר צעדים פשוטים, ישימים וממוקדים. צעדים כאלה דורשים משאבים מינוריים – במונחי זמן וכסף – ויכולים לייצר שינוי משמעותי ומהיר, ולהפחית באופן ניכר את רמת הסיכון לארגון ולאנשיו.
לסיכום
מְפַגֵּעַ ארגוני אינו "בעיה נקודתית" של סגנון ניהול, אלא איום פנימי שמערער מחלקות ויחידות בארגונים6: הוא פוגע בביצועים, מגביר תקלות ומקשה על הארגון לעמוד במשימותיו. כאשר הדפוסים הפוגעניים שלו נתפסים כקשיחות, תובענות או יכולת "להציג קבלות", הנזק האמיתי מתעצם מתחת לרדאר.
הכרה בכך שמדובר בסיכון מערכתִי – ולא רק בפגיעה ביחסי עבודה – היא המפתח לבלימת ההתדרדרות, לייצוב היחידה ולשמירה על כושר הביצוע של הארגון. שינוי נקודת המבט מאפשר לזהות את האיום בזמן, לעצור את העמקת הנזק ולבסס תפקוד ארגוני יציב, מצליח ובריא לאורך זמן.
כדי לבלום את התופעה בזמן, ההנהלה, ה-HR והמבקר נדרשים לפעול יחד: ההנהלה מגדירה את הסטנדרט הניהולי ואת גבולות ההתנהגות, וה-HR והמבקר מזהים נורות אדומות ומפעילים מנגנוני בלימה, בגיבוי ההנהלה. לשם כך נדרשת יכולת אבחון מקצועית – להבין את הסימנים, לזהות מתי ההתנהלות מתחילה להתגבש לכדי דפוס פוגעני, ולהבחין בין ניהול דורשני לבין התנהגות פוגענית – יכולת שמשאבי האנוש והמבקר צריכים לרכוש, וההנהלה צריכה להכיר ולדרוש.
ארגון שמפתח יכולת כזו, באמצעות הדרכה וליווי ייעודיים, יצליח לעצור מְפַגֵּעַים ארגוניים בזמן ולבסס תרבות ניהולית יציבה ובריאה.
- לשם פשטות הקריאה, המאמר נוקט לשון זכר בעת ההתייחסות למנהלים. עם זאת, כל האמור בו מתייחס באותה מידה גם למנהלות. ↩︎
- איתן מאירי, "התעמרות בעבודה – להכיר, לדעת, להתמודד" (2022).
↩︎ - SHRM — Society for Human Resource Management, הארגון הגדול בעולם בתחום משאבי האנוש, המייצג יותר מ־300,000 אנשי HR ב־165 מדינות. SHRM מוביל מחקר, קביעת תקנים מקצועיים ופיתוח מדיניות בתחום ניהול ההון האנושי. הדוח המצוטט: The High Cost of a Toxic Workplace Culture (2022)
↩︎ - Gallup – מכון מחקר אמריקאי בינלאומי, מהגופים המובילים בעולם בניתוח תפוקות, מעורבות עובדים, תרבות ארגונית ואפקטיביות ניהולית. ממצאיו מבוססים על נתונים שנאספים ממיליוני עובדים ומאות אלפי ארגונים לאורך שנים. הדוח המצוטט: "State of the Global Workplace" (2023) ↩︎
- בארגונים שבהם פועל מבקר ארגון, תפקידו בהגנה מפני מְפַגֵּעַים ארגוניים זהה לחלוטין לזה של HR והוא משמש מנגנון זיהוי ובקרה שווה ערך לכל דבר ועניין.
↩︎ - חשוב לציין כי המונח "מְפַגֵּעַ ארגוני" מתייחס במאמר זה למנהלים מתעמרים, אך הוא רלוונטי גם לסוגים נוספים של גורמים פנים־ארגוניים המסבים נזק חמור לארגון. כך, למשל, "מרגל מבית" – עובד או מנהל המעביר מידע רגיש (סודות עסקיים, ביטחוניים או אישיים) מחוץ לארגון. דוגמה נוספת היא עובד או מנהל בתפקיד קריטי, שהתנהלות רשלנית ומתמשכת מצדו יוצרת סיכון מצטבר עד כדי נזק מערכתי חמור. סוגים אלו יידונו בהמשך.
↩︎